Команда: стереотипы и заблуждения

KPI и системы компенсации

4079

17 ноября 2014

HR-клуб

Guseva Olga

HR-клуб

hr эксперт
Автор 3 публикаций

В статье представленна таблица с рядом заблуждений относительно эффективной работы команды и необходимыми решениями. Статья полезна для руководителей, менеджеров среднего звена и hr менеджеров.
Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений, которые представлены в таблице.
Автор: Людмилa Евгеньевна Чeрeдникoвa, проректор по научной работе Сибирского института финансов и банковского дела, кандидат экономических наук.

Команда: стереотипы и заблуждения.

Встречающиеся стереотипы и заблуждения	Как реализуется в профессиональной команде	Что необходимо сделать
В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка	Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели	Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам
В нашей команде не бывает конфликтов	Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе	Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия
В команде всегда высокая сплоченность	Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров	Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу
Лидеры — это те, кого считают «своими» в команде	Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью	Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета
В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех	В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим	Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям
В команде решения принимаются большинством	Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру)	Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров
В команде преобладает коллективная ответственность	Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку	Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам
Лидеров назначают или выбирают	Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании	Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью
Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав	Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры	Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения
Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями	Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм	Формирование профессиональной команды - это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды)
Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга	Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации	Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации

4079

Лучшие статьи раздела

ТОП-30

Мария Волкова

23 декабря 2025

1258

Модель компетенций: не просто список навыков, а карта вашего развития

Часто сотрудники воспринимают модель компетенций как очередной бюрократический документ — скучный перечень требований, который «надо знать, но непонятно зачем». На деле же это мощный инструмент, способный повлиять на карьеру каждого:...

HR-клуб

Зотова Юлия

16 января 2026

1024

Индексация под давлением: как работодателям выжить в новых экономических и правовых условиях

Тема индексации заработной платы сейчас одна из самых острых, и я это вижу каждый раз, когда мы с клиентами разбираем действующие положения по оплате труда. Почти всегда картина одинаковая: либо индексация описана формально и очень расплывчато, либо периодичность...

ТОП-30

Алексеева Галина

16 января 2026

1004

Мотивация без мишуры: какие нефинансовые “плюшки” реально помогают включить людей после праздников

“Ну что, коллеги, отдохнули — теперь работаем в полтора раза больше?” Это шутка, которая каждый январь звучит в сотнях компаний. И каждый раз она чуть-чуть ранит. Потому что люди возвращаются после праздников не “обнулёнными и...

HR-клуб

Наталья Громова

21 ноября 2025

838

Как мотивировать взрослых людей, а не “вдохновлять” их бесконечно

Устали от «вдохновляющих» плакатов и роликов с орлами? В этой статье — как мотивировать взрослых без шоу-программ: договор о результате на одной странице вместо лозунгов, минус к раздражителям (релизы, доступы, хаос) как главный плюс...

HR-клуб

Кирьянова Галина

22 октября 2025

702

Прогулки по Гемба

В статье рассматривается опыт проведения наблюдений на рабочих местах. В методах Бережливого производства рассматривается прием присутствия на рабочих местах так называемые Прогулки по Гемба. Менеджеры применяющие эмпирические...

ТОП-30

Пётр Коробицын

11 ноября 2025

698

Адаптация систем мотивации

В прошлой статье мы с вами разобрали два вида мотивации - STI и LTI, обсудив плюсы, минусы, подводные камни. В данной статье хочу продолжить рассуждать на эту тему и разобрать оптимальные стратегии мотивации для разных объемов и условий бизнеса, с учетом...

HR-клуб

Алексей Дракин

13 января 2026

689

Сколько стоит разработать KPI?

Этот вопрос мне задают чаще любого другого. Иногда — прямо в лоб. Иногда — после вежливого знакомства и пары уточняющих реплик, а иногда после серии встреч. Но финал почти всегда одинаковый: «Хорошо, а сколько это стоит?» или вот...

Команда: стереотипы и заблуждения

Станьте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы

Комментарии

Лучшие статьи раздела

Модель компетенций: не просто список навыков, а карта вашего развития

Индексация под давлением: как работодателям выжить в новых экономических и правовых условиях

Мотивация без мишуры: какие нефинансовые “плюшки” реально помогают включить людей после праздников

Как мотивировать взрослых людей, а не “вдохновлять” их бесконечно

Прогулки по Гемба

Адаптация систем мотивации

Сколько стоит разработать KPI?